写在前面：

尽管自嘲“我对自己一亩三分地都没有研究透，怎么去研究同行，”但作为中国乃至全球最大房企的领军人物，郁亮留给公众的形象，除了带领万科不断将业绩冲至空前的规模，已经更多的是一个健身达人，运动明星，珠峰攀登者，以及频频对外发言的布道者——对万科对行业对未来。

近一年多来，围绕郁亮互联网思维、白银时代、合伙人制度的有关论述，早已超越地产行业本身，屡屡成为公众和传媒聚焦的热门话题。

“几乎不回避任何尖锐的提问，”10月31日，在相传干将、莫邪铸剑的莫干山上，郁亮率万科上海区域首席执行官张海、杭州万科总经理刘肖、上海万科总经理孙嘉以及苏南万科总经理韦业宁等高管集体亮相，就以上及更多的话题，与江浙沪上百名媒体人进行了一场公开而又坦诚的沟通和对话。这也是万科30周年之际，继北京、成都、广深三大区域之后，郁亮在万科四大区域公司媒体巡回沟通会的最后一站。

透过以上这些沟通会，以及郁亮的一系列发言，我们会发现，而立之年的万科，面对地产行业由“黄金时代”走向“白银时代”的历史性转折，正上演大象之舞——进行一场自上而下、上下互动的深刻变革。

在持续引领地产行业20多年后，面对绿地、万达、中海、碧桂园等虎视眈眈的追赶者，万科并没有“高处不胜寒”，而是持续植入挑战巅峰的企业基因，并将目光投向更远大的目标——打造一个超越绩效的健康组织。而这，或将保证万科在接下来地产白银时代的马拉松比赛中，继续领跑。

“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”正如郁亮对事业合伙人制度的回答，为了地产白银时代的比赛，万科在三年以及更早的以前，就开始准备了……

本文导读：

1、万科尚未拿到白银时代的入场券

2、事业合伙人是职业经理人的升级版

3、打造超越绩效的健康组织

4、向互联网思维学到的三件事

5、谁将成为万科“接班人”？

6、从三好到四有 杭州践行城市配套服务商

7、郁亮语录

文/住浙网 李永生

※万科尚未拿到白银时代的入场券

今年在很多场合，郁亮都提到地产行业进入白银时代，而之前是“黄金时代”。

两者有何区别？

郁亮认为，黄金时代有两个特点是比较有意思的：一类是胆大为王，一类是做高端产品。因为黄金时代投资占了很大一个比重，而在投资的市场里，做高端是相对容易成功的，因为它溢价率高，能够迅速把销售额做上去。所以在黄金时代，做高端的比较占优势，胆大的占优势，因为只要拿地基本都能赚钱。

但是到白银时代，这些因素就有变化。这个行业变得不太能赚钱了，就像制造业一样了。这个时候你能否成功，很大程度上取决于你做的东西是否对客户好。是否对客户好是一个全面的概念，不是说你的产品做得好，还有服务要好，性价比要高，等等一系列概念。把这些东西都做到了，我们才可能成功。一招鲜在白银时代，要混下去可能是很难的了，一招很难解决问题。

让人意外的是，郁亮认为，包括万科在内的所有开发商，都还没有拿到白银时代的入场券。之所以作这个判断，他认为理由有二：

第一，黄金时代几乎所有地产商都赚钱，地产行业的管理模式太过粗放，钱太好赚。要在白银时代活下去，所有的发展商都要重新来过，必须要向制造业和零售业学习。“我们过去太长时间在温室里呆着，在甜水里泡着，而现在已经在室外了，感受到赚点钱不容易了”。

第二，我们过去没有很好地善待客户，和互联网行业相比，我们对客户根本不够好。互联网一个创新产品推出来，可以多卖1000元，但他们宁愿少卖1000块钱，让利给客户，以扩大市场份额。而房地产企业，过去更多的是提供与性价比相适的产品，有更好的品质和更多的创新，就要有更多的溢价。现在不一样，市场竞争越来越激烈，必须提供性价比更高的产品。但房产商大多还没有这样的意识，所以基本都还没有拿到入场券。

“行业轻松赚钱的时代已经过去，对企业能力的考验会更加全面， 但中国的城市化还远未结束，经济转型、不动产精细化才刚刚开始，市场集中度提升也有相当大的空间。白银时代，行业的发展会更健康。对未来，万科的态度是谨慎乐观，积极应对。”

郁亮认为，尽管相比于青铜时代和白铁时代，白银时代依然有很多机会，但如果不改变方式，在白银时代一样会饿死。“所以万科经常不断地跨界学习，就是想学习别人在青铜、黑铁时代怎么活下来。我们只要学到一半就成功了。”

※事业合伙人是职业经理人的升级版

“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”这是郁亮对万科事业合伙人制度的回答。

在作出地产白银时代的论述之前，早在2010年，郁亮就作出过楼市进入“下半场”的判断，并一直为此热身和准备。察究两者在时间上的重合性，可以认为，事业合伙人制度的建立，是万科为地产白银时代所做的重要准备。

“职业经理人可以共创、共享，但没有共担”。作为中国地产行业最著名的职业经理人公司，郁亮认为，万科目前推行的事业合伙人制度，是其职业经理人制度的升级版。

“原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度增加了一个层面，共创之后是共担风险然后是共享利益。这个机制是共创、共担、共享的机制，很好地把员工身份和股东身份结合在一起。我认为这是对我们公司管理制度的一个创新”。

对于万科合伙人持股公司盈安今年按市场价购入股票后盈利表现一般的提问，郁亮表示，一个公司要建立一个好的持股人机制，一定是按照市场价格买股票。“你以特别优惠价格买股票，旱涝保收，那不是好制度，好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。我们愿意和股东共担风险，所以万科的持股计划才获得了投资者的认可。”

郁亮强调，万科合伙人制度包括买股票，但不仅仅是买股票。“合伙制不仅仅是说1300多人去买股票，我们还有5500名员工参与项目跟投计划，我们把员工利益和股东方的利益又很好的结合在一起了。我们项目上的跟投，和集团层面的持股计划合在一起，构成了万科的事业合伙人制度”。

※打造超越绩效的健康组织

“未来3年，万科是在搭框架，属于‘长骨架’，未来则是‘长血肉’，我们的理想就是未来把万科打造成一个健康的组织，能够超越绩效。”此前，在接受媒体采访时，郁亮如此表示。

尽管自言尚未拿到白银时代的入场券，但很显然，“一个超越绩效的健康组织”，将成为万科在白银时代继续领跑的利器。

目前，万科仍然在规模上牢牢占据着龙头的位置。但是，郁亮认为，面对行业变局，未来再拿销售来衡量老大未必准确。

“黄金时代就跟年轻人的青春时代是一样的，用长个子来衡量是没任何问题的，但对于年轻人来讲，过了青春期之后再拿长多少厘米告诉他你还有没有进步，这件事情是错误的。因为过了青春期之后不太可能再长个了，除了动一些手术，别的不太可能做到。但是不代表没有长力量、没有长智慧、没有再长精神。”所以，我们是不是应该换一个标准体系，换一个衡量标准来衡量这个已经过了青春期的行业呢？

“2007年的时候，全球主要银行都取得了创历史纪录的业绩，很健康吗？不是的，因为2008年金融危机一来发现很多的银行破产了。一个好的业绩未必代表是健康的公司，健康的公司应该超越业绩。”郁亮表示。

在打造一个“超越绩效的健康组织”过程中，万科首先让员工的身体变得更健康。在带领万科成为全球最大地产商的同时，最近几年，郁亮通过在企业内部大力推行“自行车、长跑、足球”等“阳光的、团队的、流汗的”运动，亲力践行并督导其“健康工作生活多十年”的新理念。为此，万科甚至将员工的健康纳入考核体系，并跟城市公司总经理的奖金挂钩。

在企业内部运行数年，并取得卓越成效之后，今年，万科开始通过城市乐跑赛的形式，将其健康、快乐的工作理念，向其庞大的业主、合作伙伴乃至整个社会推广扩散。

在当天的发布会上，郁亮还透露，刘肖、孙嘉、韦业宁三位城市总经理都是珠峰一期培训班的成员，“他们领毕业证有两个地方，一个是马拉松的终点，一个是6200米的启孜峰的封顶。”据悉，他们选的都是马拉松，“至于谁先谁后不重要，马拉松比的绝不是距离，也不是先后”。

※向互联网思维学到的三件事

从去年开始，郁亮先后率队阿里巴巴、腾讯、小米、华为、海尔等行业巨头跨界考察学习，用郁亮的话说，“我们需要用新的思维来改造我们自己。我们去阿里、腾讯，并不是为了学习移动互联网工具，我们缺的不是工具，缺的是思维。”

那么，万科从互联网思维中学到了什么？在其正在开展的商业模式中，植入了哪些互联网基因？

一，专注。

互联网思维有一条很重要，就是专注。如果不能专注的话，就无法做到极致，只有做到极致才容易成功，所以我们将专注于做自己的事。

万科在未来十到十五年将继续专注于地产业务发展，具体将围绕两条线展开：一条是客户，譬如养老，如果我们将居家养老服务做得更好的话，可能房子就卖得更好；第二是围绕城市发展，比如说物流也好，比如说城市发展所需要的一些物业类型，随着经济转型，需要不同的房地产类型来配合它。

二，对客户好。

如前所述，互联网一个创新产品推出来，可以多卖1000元，但他们宁愿少卖1000块钱，让利给客户，以扩大市场份额。在地产白银时代，房产商也应该有这种意识，永远致力于为客户提供性价比更高的产品。

在互联网时代对客户好，客户同样也会回过头来帮助我们把产品不断地提高、改善，而不需要做完美的产品再推出来。所以对客户好这件事情是万科现在需要学习的。

三，扁平化。

互联网时代的逻辑和的思维是扁平化、去金字塔、去精英化，郁亮说万科也在主动拥抱互联网的变化，“一线公司开始动起来了，北京公司与百度、广州公司与腾讯、杭州公司与淘宝、上海公司与平安好房等等……”

在接受媒体采访时，郁亮表示，这些不是万科总部的创新，而是来自万科一线公司的创新，“总部‘不干活’就不会犯错，让地方公司试错并不会影响大局，如果成功了，就可以全国推行，如果错了，也只是一个或几个地方一线公司的局部”。

郁亮以“瘦脸”来形容万科对总部精简的过程，“万科会将金字塔压扁变成扁平化的架构，会把更多力量往区域和一线来放”。郁亮透露，2010年万科跨千亿时，总部的员工减掉了44%，从明年开始，万科在全国4个区域的本部将不再是总部派出的管理机构，而变成承担经营管理责任的事业部。

※谁将成为万科“接班人”？

尽管年富力强，但对于任何一家企业来说，总有掌门人退下来的一天。在10月31日的沟通交流会上，郁亮被问到万科接班人的传承问题。

“我们王石主席有一句话，万科从来不培养接班人。”对此，郁亮表示，万科培养的是一个团队，而不是一个人。

那么，未来万科掌门人如何选拔？

郁亮表示，是由合伙人推举出来，“你说靠一个人慧眼识英雄靠谱吗？不靠谱，所以要大家选出来。”。

记者继续问：选拔的标准如何？

郁亮：打仗，战场上打赢仗的人，谁都愿意跟打赢仗的人在一起。

※从三好到四有 杭州践行城市配套服务商

2013年7月，郁亮在媒体见面会上，首次谈及万科未来将转型“城市配套服务商”。这一次在莫干山，谈到城市配套服务商，郁亮强调，在白银时代，万科决心转型“城市配套服务商”主要做三件事，分别是传统的住宅业务、体验消费地产及产业地产。

首先是传统的住宅业务，“毫无疑问这个业务还有很多发展空间，未来十年空间还相当大”，郁亮称，“未来十年住宅业务仍然占万科大份的比重，这一点不需要改变”。其次是做消费体验地产，该部分业务包括生活中心、社区养老及旅游度假。最后产业地产部分，包括写字楼，会展中心，物流地产等。据郁亮介绍，做这块是为城市发展而作，城市都在转型升级，需要物业匹配。

于万科在杭州的城市配套服务商实践，杭州万科总经理刘肖表示，万科入杭8年来，从“三好”到“四有”，一直在促进杭州这座城市的人居理念前进。2013年，基于良渚文化村十年大成，我们提出了“三好”价值观，将好房子、好服务、好邻居贯彻到杭州万科每个社区；2014年，我们又将“三好”延伸到“四有”，为有健康、有文化、有参与、有爱的社区生活内容和生活方式不断呈现新的面貌。

例如已经建成并满租运营的“嘉木养生公寓”、“彻天彻地童玩探险中心”、“良渚矿坑公园”、“VK Learning center万科学习中心”等，在杭州都是一种全新的尝试。

万科在杭布局图

※郁亮语录：

1，所有的房地产商，包括万科都没有找到地产白银时代的入场券。

2，人的性格有四种，猫头鹰、考拉、老虎、孔雀，我是属于猫头鹰，猫头鹰的特点永远是一只眼睛睁着一个眼闭着，对风险天然敏感。

3，一个公司要建立一个好的持股人机制的话，一定是按照市场价格买股票，你以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度，好制度是说你按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。

4，合伙制是我们职业经理人的升级版，这个机制很好的把员工身份和股东身份结合在一起，是对公司管理层的一个创新。

5，地产行业这么粗放的一个管理模式怎么能在白银时代活下去呢？所有的发展商都要重新来过，必须要向制造业和零售业学习。

6，和互联网行业相比，我们对客户根本不够好；

7，每个公司发展战略无所谓对错，适合就可以。让我评价别人，我自己都没有研究透，怎么研究别人。研究别人是专家的事，我们是企业家不是专家。

8，白银时代依然有很多机会，但如果不改变方式，在白银时代一样会饿死。所以万科经常不断地跨界学习，就是想学习别人在青铜、黑铁时代怎么活下来。

9，万科未来掌门人应该由合伙人推举出来，你说靠一个人慧眼识英雄靠谱吗？不靠谱，所以要选出来。

10，我们不需要在白银时代追问谁是老大的问题，因为黄金时代是一个青春时代，青春时代里长个子是第一任务，比个子就可以知道青春期好不好？过了青春期再用个子高低去衡量的话，就不合适了。